Welchen Wert Vergütung für angehende Führungskräfte hat

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Die Vergütung gibt für junge Potenzialträger nicht allein den Ausschlag bei der Arbeitgeberwahl
Von Dr. Guido Birkner

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Zwar rangiert die Vergütung in Arbeitnehmerbefragungen meist unter „ferner liefen“ bei den Motiven für die Arbeitsplatzwahl. Doch machen wir uns nichts vor: Die Entlohnung ist einer der wichtigsten Antriebe für die Aufnahme einer beruflichen Tätigkeit. Somit übt die Vergütung eine starke Wirkung auch auf Talente und Nachwuchskräfte aus, wenn sie vor der Entscheidung stehen, einen Arbeitgeber zu wählen oder bei ihm zu verbleiben.

Mit der Vergütung sollte das Unternehmen nicht nur die Arbeit des Beschäftigten entgelten, sondern auch seine Wertschätzung ausdrücken. Dafür eignen sich auch nichtmonetäre Leistungen. Zudem ist für den Verbleib eines etablierten Mitarbeiters wie auch eines jungen Talents wichtig, dass die Arbeit sinnstiftend ist und dass eine Perspektive auf eine Karriere besteht. Die Art und der Inhalt der Tätigkeit besitzen für Beschäftigte laut verschiedener Untersuchungen einen ähnlich hohen Stellenwert wie eine attraktive Vergütung oder eine intakte Work-Life-Balance. Gerade der Mittelstand legt bei Incentives den Fokus auf Qualifizierungs- und Weiterbildungsaktivitäten. Ob solche Investitionen des Arbeitgebers dessen Ziele erreichen, lässt sich in der Regel an der Fluktuationsrate ablesen.

 

Durch Vergütungsanreize Ziele ansteuern

Zu den Grundsätzen der Vergütung gehört, fair, transparent und gerecht zu entlohnen. Das impliziert, dass die Vergütung für eine erbrachte Arbeitsleistung gezahlt wird und sich nicht allein an einer Position orientiert. Deshalb sollten Unternehmen auch für Nachwuchskräfte ein flexibles Vergütungssystem aufbauen, das Anreize setzt. Dadurch können sie über die Vergütung ihre Mitarbeiter – und damit auch Talente – lenken und Ziele anvisieren. Dabei setzt sich Vergütung zumeist aus einem Grundgehalt, einer variablen Vergütung bzw. einer Bonuszahlung, Benefits wie einer betrieblichen Altersversorgung und Incentives wie beispielsweise Mitarbeiteraktien zusammen.

Auch wenn die These in den vergangenen Jahren kontrovers diskutiert wurde und bis heute umstritten ist: Eine anreizorientierte Vergütung motiviert die Mitarbeiter und kann Leistungen steigern. Das gilt gerade für eine variable Vergütung, auch wenn hier genau geschaut werden muss, wer wie zur Erreichung welcher Ziele motiviert werden soll. Trotzdem eröffnet variable Vergütung für Mitarbeiter Spielräume, um individuelle Ziele oder Prioritäten zu realisieren. Das gilt beispielsweise für Menschen in unterschiedlichen Lebenslagen, die verschiedene Arbeitszeit- und Vergütungsmodelle in Anspruch nehmen.

Grundsätzlich hat ein Top-Management die Möglichkeit, mit einem Vergütungssystem eigene Strategien und Ziele anzusteuern sowie Mitarbeiter am Unternehmenserfolg teilhaben zu lassen. Dadurch kann es gelingen, die Beschäftigten zu motivieren, gemeinsam den Unternehmenserfolg zu steigern. Der Arbeitgeber kann seinen Mitarbeitern beispielsweise ein Grundgehalt zahlen, das über dem Niveau des für die jeweilige Branche geltenden Tarifvertrags liegt. Alternativ hat er die Option, über eine variable Vergütungskomponente attraktive Verdienstmöglichkeiten bei einer entsprechenden Performance in Aussicht zu stellen.

Zu den leistungsbezogenen Komponenten der Vergütung zählen neben der variablen Vergütung Bonuszahlungen, Leistungs- oder Ergebnisprämien sowie freiwillige Benefits und Incentives. Mehrere dieser Vergütungskomponenten sind steuervergünstigt und lösen geringere oder gar keine Sozialabgaben aus. Häufig kommen alle Beschäftigten eines Unternehmens in den Genuss bestimmter Benefits und Incentives. Anders sehen die Zielvorgaben bei Bonuszahlungen aus. Hier schreiben Vergütungssysteme oft eine Differenzierung in individuelle Ziele, Ziele des Geschäftsbereichs und Unternehmensziele vor.

Durch Vergütungsanreize Ziele ansteuern

Nach den Erfahrungen rund um die globale Banken- und Wirtschaftskrise der Jahre 2007 bis 2009 stellen viele Unternehmen Sinn und Unsinn von Bonussystemen mit starken individuellen Zielen in Frage. Während fokussierte variable Vergütungssysteme gerade im Vertrieb nach wie vor ihre Berechtigung haben, kommen Vergütungsexperten zunehmend zu der Erkenntnis, dass eine Motivierung über individuelle Performanceziele und daran geknüpfte Vergütungen kontraproduktiv wirken. Wichtiger als persönliche Leistungen, die vielleicht sogar im Wettbewerb zu Kollegen oder anderen Bereichen des eigenen Unternehmens erzielt wurden, ist es für Arbeitgeber, Teamergebnisse finanziell zu honorieren.

Existiert ein installiertes Bonussystem auf der Basis der individuellen Performance, dann handeln die Mitarbeiter auch entsprechend. Gerade für Talente und Nachwuchsführungskräfte birgt das bei einer starken individuellen Ausrichtung das Risiko, von Anfang an auf Egoismus und damit einen Gegensatz zu Kollegen gepolt zu werden. Deshalb sollten Unternehmen ein homogenes und in sich schlüssiges Vergütungssystem im gesamten Unternehmen installieren. Das darf vor jungen Beschäftigten und angehenden Führungskräften nicht Halt machen. Vergütung ist eine wichtige HR-Disziplin, in der sich die Strategie und die Ziele des Unternehmens widerspiegeln sollen.

Dr. Guido Birkner
Verantwortlicher Redakteur Human Resources
FRANKFURT BUSINESS MEDIA – Der F.A.Z.-Fachverlag
guido.birkner@frankfurt-bm.com
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