Talentmanagement für nachhaltiges Bauen

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Implenia kann mit einer gut gefüllten Nachwuchspipeline Vakanzen auf Führungs- und Expertenebene intern schließen
Von Dr. Guido Birkner

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Neubauten sollen ewig stehen, doch Bauunternehmen müssen bei ihrer Personalplanung äußerst flexibel vorgehen. Ein gut implementiertes Talentmanagement hilft dabei, eine gut gefüllte Pipeline an Nachwuchskräften für Fach- und Führungsfunktionen permanent zu bedienen. Wie es das Schweizer Bauunternehmen Implenia praktiziert.

Im März 2015 wurde es offiziell: Implenia schloss die Übernahme der Bilfinger Construction GmbH, des Ingenieurbaus des Bilfinger-Konzerns, ab. Damit integrierte der Schweizer Baukonzern die Bilfinger-Einheit, die eine Produktionsleistung von rund 650 Millionen Euro und 1.850 Mitarbeiter einbrachte. Die neue Implenia Construction GmbH mit Sitz in Wiesbaden ist in der D-A-CH-Region und in Skandinavien im Infrastrukturbau tätig. Wie gut die Übernahme bei den bisherigen Bilfinger-Beschäftigten ankam, belegt die Tatsache, dass keine Führungskraft aus den drei obersten Führungsebenen in diesem Jahr die neue Gesellschaft verlassen hat.

Mit dem großen Schritt auf den deutschen Markt hat Implenia eine Aufgabe zu lösen: die eigene Marke hierzulande bekanntzumachen, gerade unter potenziellen Nachwuchskräften. „Deshalb setzen wir schon an den Schulen und Hochschulen an und gehen dort auf Kandidaten zu“, beschreibt Ingo Zwermann, Personalleiter bei der deutschen Implenia-Gesellschaft, die externe Talentgewinnung. Das Bauunternehmen nutzt für die Ansprache und Gewinnung junger Nachwuchskräfte verschiedene Kanäle. Die Ansprache erfolgt online über die eigene Homepage und über Social Media, aber auch über Jobmessen und Azubitage sowie Praktika. „Auf diesen Wegen konnten wir rund 80 Prozent unserer Nachwuchskräfte gewinnen“, bilanziert Zwermann. „Unsere Belegschaft wächst, so dass wir eine permanente Bewegung auf der Bewerberschiene haben müssen.“

Gesucht werden in erster Linie Azubis und Studenten mit einer technischen oder einer kaufmännischen Ausrichtung. Verlief das vorgelagerte Assessment aus Sicht des Unternehmens erfolgreich und sind sich beide Seiten einig, können die Nachwuchskräfte ein Programm für Werkstudenten oder Praktikanten beginnen. Den Absolventen dieser Programm bietet sich ein Einstieg als Trainee oder ein Direkteinstieg an.

Potenzial für höhere Leistungen erkennen

Neben dem externen Talentmanagement hat Ingo Zwermann mit seinen Kollegen auch ein internes Programm aufgesetzt, das darauf abzielt, Mitarbeiter mit Potenzial auf künftige Führungs- oder Expertenaufgaben vorzubereiten. „Dabei geht es für uns darum, abzuschätzen, welcher Kandidat welche Perspektive eröffnet“, erklärt der sportbegeisterte Personalleiter das Auswahlverfahren. „Aus unserer Sicht eignet sich jemand, der heute vielleicht 1,50 Meter hoch springt, aber das Zeug für zwei Meter besitzt.“ Weitere Kriterien für Talente sind Teamfähigkeit, Gewandtheit auf internationalem Parkett und Flexibilität hinsichtlich der Projekteinsätze. Die Talentförderung zielt wieder auf die technische und die kaufmännische Laufbahn ab. Die Personalentwicklung bei Implenia erstellt regelmäßige Reviews, in denen die einzelnen Führungskräfte hinsichtlich ihrer Arbeitsleistung in den Bauprojekten und hinsichtlich ihres Potenzials bewertet werden. „Dadurch werden die Kandidaten für uns transparent“, führt Ingo Zwermann aus. „Nach einem persönlichen Interview können wir endgültig ableiten, wen wir in unser einjähriges Programm „Winning Potential“ oder in ein anderes Training schicken.“

Im Führungskräfteprogramm bereiten Coaches die Teilnehmer auf ihre künftigen Führungsaufgaben, auf Projekt- und Managementaufgaben vor. Die Absolventen übernehmen danach in der Regel rasch Führungspositionen, doch der Selektionsprozess endet auch an dieser Stelle noch nicht. „Manchmal stellt sich für einzelne Mitarbeiter erst spät heraus, dass ihr Potenzial nicht für höhere Aufgaben reicht“, bedauert Zwermann.

Die persönlichen Bewertungsberichte der angehenden Führungskräfte bilden dann die Basis für die Nachfolgeplanung des Unternehmens. Da sie bereichsübergreifend angelegt ist, behält das Management von Implenia immer den Überblick darüber, wie viele Stellen sich aus den eigenen Reihen besetzen lassen und wie viele Positionen extern zu besetzen sind. Neun von zehn Vakanzen auf den Führungsebenen werden intern besetzt.

Silodenken? Nein danke!

Für Zwermann reicht das Talentmanagement noch weiter. „Nicht jede mittlere Führungskraft ist gut beraten, immer weiter aufsteigen zu wollen“, mahnt er an. „Doch wir wollen sie natürlich langfristig bei uns behalten und bieten ihr deshalb andere Weiterbildungen an.“ Kopfzerbrechen bereitet dem Personalleiter vor allem die Generation Y. „Viele jüngere Kollegen sind nicht mehr bereit, für ein Projekt monatelang im Ausland zu arbeiten.“ Während viele Kollegen im mittleren und höheren Alter ihre Karriere fast nur auf Baustellen in anderen Ländern verbracht haben, bevorzugen jüngere Kollegen den Heimatstandort. „Da müssen wir uns als Arbeitgeber mehr einfallen lassen“, betont Zwermann. Hier müssen Kompromisslösungen gefunden und muss den Wünschen der Generation Y besser Rechnung getragen werden.

Wichtig ist dem Personalleiter, dass das Talentmanagement in die Köpfe aller Führungskräfte kommt. Dies funktioniert auch Dank der Unterstützung des oberen Managements. „HR ist hier in alle wichtigen Unternehmensentscheidungen eingebunden und kann somit frühzeitig die entsprechende HR-Strategie und Maßnahmen parallel aufsetzen.“ Auch sorgt sie dafür, dass sich die Ingenieure untereinander vernetzen. Dadurch lernen sich auch Mitarbeiter aus unterschiedlichen Einheiten besser kennen und arbeiten in späteren gemeinsamen Projekten besser zusammen. So zerschlägt Zwermann jegliche Ansätze von Silodenken mancher Führungskräfte. „Wir müssen einen HR-Bereich im Unternehmen etablierender bereichsübergreifend arbeitet, die Bereiche vernetzt und als Business Partner mit den Einheiten Maßnahmen diskutiert und umsetzt.“ Dadurch fördert das Talentmanagement auch permanent genau die Nachwuchskräfte zutage, die Implenia braucht.

Dr. Guido Birkner
Verantwortlicher Redakteur Human Resources
FRANKFURT BUSINESS MEDIA – Der F.A.Z.-Fachverlag
guido.birkner@frankfurt-bm.com
www.talentmanagement-magazin.de