Rollenveränderungen – Trends in der Führungskräfteentwicklung

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Neue Geschäftsmodelle und die Digitalisierung verändern die Unternehmen
Von Astrid Habeder-Preuss

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Der Veränderungsdruck in Unternehmen ist hoch: Treiber sind neue Geschäftsmodelle und digitale Transformation. Das erfordert hohe Flexibilität aller Beteiligten.

„Führung ist ein Kultur- und DNA-Thema. Die Führungskraft muss die Mitarbeiter motivational packen“, sagt Jan Brecke, der lange Zeit das Global HR Development bei Beiersdorf geleitet hat, auf dem 6. Deutschen Human Resources Summit in Frankfurt am Main. Matrixorganisationen, mehr crossfunktionale Projektaufgaben, der Einsatz von Medien und die Internationalität von Teams über Zeitzonen und Landesgrenzen hinweg, all diese Formen beeinflussen den Arbeitsalltag. „Die traditionelle Führungskräfteentwicklung funktioniert nicht mehr, weil wir die Hierarchien abbauen wollen“, meint Marcus Drün, Executive Coach bei Impact & Insight. Vor allem hätten sich Selbstverständnis und die Wünsche der Führungskräfte an die Firmenkultur verändert. Zugleich spielten Frauen in Führungspositionen eine zunehmende Rolle, und unterschiedlichste Generationen von Babyboomern bis XYZ arbeiteten miteinander.

Eine Studie aus dem vergangenen Jahr besagt, dass nur 12 Prozent der deutschen Unternehmen den Bedarf an Führungskräften über den eigenen Nachwuchs decken. Eine Erklärung ist: Nur drei von zehn Arbeitgebern setzen die Führungskräfteentwicklung oben auf die Agenda des Talentmanagements. Multinationale Unternehmen sind hier meist weiter. „Der Feedback-Dialog mit Führungskräften ist entscheidend für das angewandte Lernen“, hebt Brecke hervor. Denn der Zweck der Führungskräfteentwicklung ist, die Leistung der strategisch besonders wichtigen Führungskräfte zu verbessern. Nur dann können sie die strategischen Unternehmensziele unterstützen.

Führungskräfteentwicklung muss immer stärker in der Unternehmensstrategie ankern. Die talentiertesten Executives als Moderatoren oder Experten einzubeziehen gibt die für den Erfolg wichtige Autorität und Glaubwürdigkeit. „Feedback von den Führungskräften und untereinander ist entscheidend – diesen Dialog müssen wir stärker abrufen“, so Brecke. Anstelle verschiedener Programme für abgegrenzte Hierarchiestufen empfehlen sich solche, die ganze Einheiten, sogenannte Kohorten, abbilden. So gibt es direktes Feedback in verschiedene Richtungen. Zudem werden diese Kohorten, die sich intensiv kennenlernen und coachen, zu interessanten Job- und Karriereplattformen. Die besten Führungskräfteprogramme basieren auf konkreten Arbeitssituationen. Der Erfolg moderner Führungskräfteentwicklung basiert darauf, den Fokus aller Führungskräfte nachhaltig auf das Thema Development zu richten.

 

Astrid Habeder-Preuß
geschäftsführende Gesellschafterin Dr. Heimeier & Partner
habeder-preuss@heimeier.de
www.heimeier.de